SECTION SCIENCES ECONOMIQUES

 
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Par Mr Younes Lachhab

Un grand merci pour vous tous:
Madariss remercie tous ceux qui ont bien voulu contribuer à enrichir ce volet . ceux qui consultent, et qui en parlent autour d'eux et tous ceux qui nous font parvenir leurs remarques et leurs suggestions. Un grand merci pour le premier collaborateur Mr Younes Lachheb professeur au Lycée Mohamed six Anassi pour son éffort et la qualité de son travail.

 

La stratégie et la croissance   |La planification stratégique  |Le compte  |Les composantes du résultat  |Finalités, buts et objectifs des organisations  |Introduction aux travaux de fin d’exercice   |Les travaux d'inventaire  |Les amortissements  |Les pourcentages  |Vocabulaire  |Les stratégies primaires  |Les stratégies secondaires  |Exercice  |Exercices sur le bilan   |Correction application I CPC  | Correction application II CPC

 

Les stratégies primaires


•Le diagnostic stratégique peut faire apparaître un déséquilibre du portefeuille existant : déséquilibre affectant le niveau global de rentabilité, les perspectives de croissance ou le niveau de risque.

•L’amélioration du positionnement de l’entreprise au regard de ses différents objectifs fondamentaux passe par une modification du portefeuille d’activités.
Donc, par des changements relatifs au nombre de DAS gérés par la firme.

•Les stratégies primaires répondent à la question relative au choix des domaines d’activité:
Il s’agit de gérer le portefeuille d’activité.

Les grandes options:
•Stratégie de spécialisation,
•Stratégie de recentrage,
•Stratégie de reconversion,
•Stratégie de diversification,
•Stratégie d’intégration verticale,
•Stratégie d’internationalisation.

-> Pour réaliser ces stratégies les entreprises mettent en œuvre des manœuvres stratégiques (croissance interne/externe, Impartition / Intégration,etc.).


I-La Stratégie de spécialisation


a- Définition:
Elle consiste à accroître l’expérience de l’entreprise dans son métier d’origine, à partir des compétences distinctives qu’elle a réunies.
Il s’agit de mettre en avant une logique industrielle et économique, et de rejeter la logique de portefeuille.
->Primauté du métier dans les choix stratégiques.

b- Typologie:
Il est possible de distinguer trois politiques de spécialisation:
•Accentuation de la pénétration du marché,
•Développement du marché,
•Développement du produit.

c- Les facteurs de contingence en faveur de la spécialisation:
•Limitation des ressources financières,
•Objectif d’indépendance,
•Métier à fort effet d’expérience,
•Forte élasticité/prix de la demande,
•Important marché potentiel pour la firme,
•Rythme élevé d’innovation technologique dans le métier principal,
•Taux de croissance élevé dans l’activité de base,
•Faible menace des produits de substitution,
•Isolement stratégique du métier.

d- Avantages et inconvénients:
->Avantages:
•Economie d ’échelle et d ’expérience,
•Valorisation des compétences distinctives,
•Simplification de la gestion de l’entreprise,
•Stratégie adaptée à une politique de différenciation,
•Forte culture d’entreprise.

->Inconvénients:
•Risque accru : risque du cycle vital du DAS
•Rigidités organisationnelles,
•Banalisation


II- La stratégie de recentrage


a- Définition :
Elle consiste , pour une entreprise diversifiée, à élaguer son portefeuille d’activités et à revenir à son métier d’origine qui, dans la plupart des cas, est demeuré un métier important.
N.B: Une telle stratégie n’est pas concevable pour un conglomérat. Elle correspond au cas d’une firme à activités liées ou à diversification limitée.

b- Les motivations d’une stratégie de recentrage:
C’est une stratégie réactive:
elle est généralement mise en œuvre dans un contexte difficile et sous une pression certaine de l’environnement.

•Modification majeure de la position sur le métier d’origine (mutation technologique, aggravation de la concurrence à la suite du changement du marché pertinent, etc.),
•Echec de tentatives de diversification (50% des diversifications sont des échecs ,M.Porter,1987),
•Crise ou menace externe (OPA inamicale, catastrophes naturelles.

c- Les modalités du recentrage:
•Mise en sommeil;
•Désinvestissement
d- Risques liés au recentrage:
•Le risque de réaction en chaîne,
•Le risque du cycle vital de l’activité d’origine.


III- La stratégie de reconversion (ou de redéploiement)


Elle combine une stratégie de désinvestissement et une stratégie de diversification


IV- La stratégie de diversification


a- Définition de la diversification:
-> Se diversifier signifie entrer dans de nouvelles activités
-> La diversification nécessite l’acquisition ou l’apprentissage de compétences nouvelles.



-> Les objectifs globaux de la diversification peuvent être:
•Résoudre un problème de structure de portefeuille et l’améliorer (sinon l’optimiser) du point de vue de profit, du risque et de la pérennisation,
•Développer le potentiel de certaines compétences distinctives,
•Mettre en jeu des économies de champ.



I.Ansoff parle de diversification en faisant référence aux couples (Produits-Marchés) dans lesquels l’entreprise est engagée:



b- Typologie:
-> En fonction des objectifs poursuivis:



->En fonction de la forme de la diversification:
La diversification liée: suppose l’existence de synergies (technologiques, commerciales,etc.) entre les activités existantes et la nouvelle activité. C’est le cas des diversifications horizontales et verticales.
La diversification conglomérale: Aucun lien entre anciennes et nouvelles compétences.



c- Les axes de diversification:
• L’approche stratégique basée sur les ressources fournit une analyse approfondie des choix de diversification.
•A partir de la distinction des trois grands types de ressources :
Ressources physiques
Ressources intangibles
Ressources financières,
Chatterjee et Wernefelt (1991) proposent une analyse qui relie les ressources et les choix de diversification.


•C’est parce que l’entreprise dispose de ressources qu’elle ne peut totalement engager dans ses activités actuelles qu’elle décide la diversification:
->La nature des ressources excédentaires conditionne les modalités (ou axes) de diversification).

Excès des ressources physiques:
Opérations de diversification reliées aux activités antérieures et donc proches.
Excès des ressources intangibles:
La diversification se fera dans des activités à fortes exigences d’innovation et donc proches du core market de l’entreprise.
Excès des ressources financières:
La diversification pourra ne pas être reliée.

d- Avantages et inconvénients:
->Avantages:
• servir la croissance
• réduction des risques
• Economies de champs
• Economies d ’intégration

->Inconvénients:
•réduction de la rentabilité,
•risque de perte d’identité.


V- La stratégie d’intégration verticale


a- Définitions:
•Elle consiste pour une entreprise à acquérir un nouveau métier (DAS) situé en amont ou en aval de ses activités actuelles (diversification dans la filière).
•L’intégration verticale résulte de la décision d’une firme d’utiliser des transactions internes, d’ordre administratif, plutôt que des transactions marchandes pour réaliser ses objectifs économiques.


b- Les avantages stratégiques de l’intégration verticale:
•Mise en jeu des synergies intra-filière
•Contrôle accru sur le processus de production
•Economies d’information
•Economies dues à l’évitement du marché
•Exercice d’un pouvoir accru de négociation sur les fournisseurs ou les clients
•Recherche d’une différenciation accrue
•Renforcement des barrières à l’entrée ou à la mobilité dans le DAS

c- Les coûts et les risques de l’intégration verticale:
•L’accroissement du risque d’entreprise
•La réduction de la flexibilité
•Les coûts d’organisation et de gestion

->La globalisation conduit les entreprises à étendre leurs activités à l’échelle internationale.
->3 cas:
•Achats et ventes à l’étranger;
•Multinationales à stratégie commerciale (production à l’étranger pour le marché local),
•Multinationales à stratégie productive (chaque filiale est spécialisée dans la fabrication d’une partie du produit final).

->Croissance interne/externe:
•interne: développement endogène des ressources
•externe: acquisition des compétences d’autres firmes (fusion-absorption)
->Impartition/Intégration:
•Impartition (stratégie de partenariat  faire faire): la sous-traitance, la concession, le franchisage, le GIE, alliances stratégiques
•Intégration (internalisation des activités faire )